企业发展到集团型企业时，其所涉足的产业开始日渐多元，集团管理的难度和复杂性也越来越大。此时，从单一产业发展起来的企业集团，面对众多子公司孙企业，再简单沿用过去赖以成功的传统管理方式，已无法奏效。大企业集团在总部管理上需要实现从"管企业"到"管产业"、从"集团管理"到"集团管控"和从"职能型组织"到"流程型组织"等三大战略性转变。

一、从"管企业"向"管产业"转变

多元化企业集团的价值贡献主要在于创造"聚合效益"。其要求集团形成基于战略和业务组合的系统化管控结构。而企业随着"多元化"、"国际化"程度的提升，则更要求集团总部具有高效的资源掌控和市场反应能力，通过对各产业关键要素实施集中控制与管理，以及高效的资源配置和业务整合，创造出"1+1>2"的规模经济优势和业务协同优势。

目前，我国大多数企业集团管控体系仍未完全实现由"单一业务集团"向"多元产业集团"的转型。大企业集团还未完全形成业务板块化的管理架构，集团总部还直接管理着众多以产权关系形成的、业务也较分散的企业。

这种直接针对单个企业分配资源，并进行绩效考核的管理模式，使每个企业都成为独立的利益主体，增大了内部利益冲突的可能性，导致成员企业缺乏业务协同的动力，进而使得集团的资源聚集优势和业务协同优势大打折扣，最终表现出集团经营管理能力与其规模的不相匹配。

实现由管"企业"向管"产业"转变，需要企业集团突破企业边界，将全部资源都纳入整合范围，不再拘泥于产权关系（法律关系），而是从产业链运行规律出发，灵活运用管理整合及产权重组等手段，对集团业务体系进行重新界定；打通各业务价值链的运行与协作流程，并建立业务协同价值开发机制，提升集团各业务的市场竞争力。

二、从"集团管理"向"集团管控"转变

"集团管控"与"集团管理"相比，并不仅仅是用词的改变，而是一种更为宏观的、全局性的管理思路，不同于过去主要针对下属企业生产经营活动的管理，集团管控要求集团总部的职能部门要站在集团战略高度，对核心资源进行集中控制与管理。同时，对于跨国性的大企业集团，其越来越重视共享服务功能。通过加大共享服务平台建设，缩短集团总部对全集团人才、财务、信息等战略性资源的管理流程，提升集团的资源控制力和配置效率，并有效降低集团整体运行风险与成本。

目前，我国大企业集团总部还主要关注于各企业具体业务环节的指导、审批和监督等，缺乏战略高度的管理思维；一定程度上，还只能沿用单一具体产业的管理思想对所有企业进行管理，而对相关产业的管理并未能体现出应有的差异性。这也导致难以对不同业务的关键成功要素采取更具针对性的控制。集团差别化的管控往往模式难以落实。

同时，我国大企业集团也存在"重管理、轻服务"的现象。总部职能部门较多对体现"权力"的管理类职能比较重视，而对服务类职能则重视不足。企业管理信息系统、财务、人力资源等共享服务平台与国际大型跨国企业集团相比严重滞后，各类基础数据的录入掌握在下级公司手中，灵活度大、标准化和透明程度低，极不利于集团提升对下属企业经营漏洞和风险的控制程度。

企业要真正实现高效的集团"管控"，就需要集团总部职能部门站在集团战略高度，提升对集团资源的整合与配置效率，建立保障集团战略实施的业务管控体系，加快集团一体化的信息系统建设，并推进集团共享服务的整合。

三、从"职能型组织"向"流程型组织"转变

新的发展阶段对我国企业集团管控能力提出了更高的要求。而过去单线条的汇报、审批流程远远不能满足这一要求。

目前，为数众多的优秀跨国企业集团内部组织驱动力已由职能驱动转变为流程驱动，形成基于流程多维汇报的管理关系。

时下，我国企业集团对各专业（业务）之间的协同往往缺少固化的系统设计。各部门主要关注的就是纵向的审批链条和职能型组织体系的权责限定。部门间流程化的横向协同难度大且容易产生分歧，具体管理活动的决策流程长且参与人员过多。这些不仅增加了各级领导的协调工作量的同时，也降低了总部对集团整体资源的配置效率。

实现"职能型组织"向"流程型组织"转变，需要企业集团各部门改变过去以本部门为中心的工作方式，建立基于流程的管理架构。通过科学灵活授权，简化审批流程，发挥下属子公司的工作积极性。

图表："职能型组织"与"流程型组织"管理机制对比

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