薪酬制度是现代企业制度中的重要组成部分，起着激发员工动机，增强企业凝聚力，提高员工工作效率，促进企业生产发展等重要作用。而薪酬体系改革是指企业根据内在因素或社会发展等因素而对企业薪酬管理等做出的变革。一个完整的薪酬体系改革要涉及到如下几个主要工作内容：岗位（问题）分析、薪酬模式设计、薪酬结构设计、薪酬水平确定、薪酬套改方案设计等。企业薪酬体系改革中，如何实施薪酬套改，实现新、老薪酬体系的顺利对接，让不同类型的员工都满意的进入新的“赛道”，是薪酬改革的难点环节，也是薪酬制度改革的难题。
——编者语
《企业观察报》刊发利记sbobet咨询董事长安林博士和咨询总监兼企业发展研究院副院长张晓波撰文《国企如何对标世界一流 构建ESG全价值链管理模式》
利记sbobet咨询安林董事长一行拜会工信部中国电子标准化研究院程多福院长
薪酬制度是现代企业制度中的重要组成部分，起着激发员工动机，增强企业凝聚力，提高员工工作效率，促进企业生产发展等重要作用。而薪酬体系改革是指企业根据内在因素或社会发展等因素而对企业薪酬管理等做出的变革。一个完整的薪酬体系改革要涉及到如下几个主要工作内容：岗位（问题）分析、薪酬模式设计、薪酬结构设计、薪酬水平确定、薪酬套改方案设计等。企业薪酬体系改革中，如何实施薪酬套改，实现新、老薪酬体系的顺利对接，让不同类型的员工都满意的进入新的“赛道”，是薪酬改革的难点环节，也是薪酬制度改革的难题。
薪酬套改是比较复杂的问题，做的好，薪酬平稳落地，有利于组织稳定发展。做的不好，抵触太大，容易引起负面事件。下面就利记sbobet咨询近年来所开展的国企业薪酬套改咨询实践，做一简单的经验分享。
从实际操作看，国企实施薪酬套改，可按照以下“六步走”，即套改原则设定、套改模式设计、薪酬测算、异常情况处理、薪酬制度及套改规则优化、薪酬体系推行及宣贯等。
设计薪酬套改离不开企业的经营理念（企业文化）及薪酬改革的总体目标（问题导向）。比如：企业倡导的企业文化是“家文化”，一般会设定“就高不就低”的套改总体原则；再如:薪酬改革总体目标是解决高端技术员工流失问题，则在薪酬套改中，应明确“核心岗位薪酬不降低”的原则。
依据实践经验总结，薪酬套改模式多种多样，但是依据套改考虑因素不同，可以分为四大类：现有薪酬水平决定法、单因素确定法、个人优势因素确定法、综合因素确定法。
1. 现有薪酬水平确定法。依据员工在旧薪酬模式下收入总额，寻找新薪酬模式下对应的薪级薪档的方式。一般采用 “就近就高”“就高不就低”等大原则。目前大部分企业采用“以岗位序列化分、岗位价值评估”为基础的宽带薪酬方案，因此此种方法的适应性不强。
2. 单因素确定法。就是以岗位价值评估为依据，确定岗位薪酬级别，以单一因素（工龄、学历等）作为员工薪酬档级套入的标准。例如:依据员工在企业工作年限，新进人员，套入对应岗位级别最低档级；工作时间最长的套入对应级别的最高档级。此种方法能够很好的兼顾员工岗位因素及企业员工个人特征因素，能够适度体现公平性。
3. 个人优势因素确定法。此方法是在单因素确定法基础上决定因素的丰富化。例如:企业分别设定员工工作年限、学历、专业技术职称等因素，每个员工依据自身情况测算不同决定因素所确定的档级，选取其中最高档级作为最终套档结果。此种方法对现有人员最友好，但是具体操作的最大风险在于工资总额上限的突破。
4. 综合因素确定法。顾名思义，就是综合多种因素确定具体岗位人员的薪级薪档。以岗位价值评估结果作为薪级的确定依据，以综合因素的具体得分作为薪酬档级的确定因素。例如：综合考虑员工学历、职业资格、工龄等历史因素，兼顾工龄、历史工资等因素，根据企业倡导的付薪主张设定各因素的权重，对员工个人进行评分，根据个人得分合理确定薪档。此种方法设计起来具有一定难度，但效果往往效果最佳。
实践中薪酬套改必定包含两大目的：第一，新的薪酬体系下员工工资总额与原工资总额差距是否合理（能否包得住）；第二，从公平性的角度，分析判断员工可能的心理活动，以便确定好宣贯方式或调整优化员工套入的薪酬级档。因此，具体测算一般分为总额测算及员工薪酬测算两个部分。
1. 薪酬总额测算
薪酬总额测算具体方法：以上年度实际兑现薪酬总额为标准，并根据薪酬套改规则设定，测算出上年度新薪酬体系下年度工资总额，将两者做比较。一般企业会设定年度上涨比例（5%-20%），在此范围内都视同为合理，如果超出范围则会通过调整整体员工薪酬水平或套改规则方式做调整。
2. 员工薪酬测算
员工薪酬测算具体方法：以员工上年度工资收入及结构为标准，模拟计算新方式下员工年度薪酬结构及收入，将两者作比较。比较年度总收入的差异，同时比较员工月度收入的水平差异，对不同层级人员做不同分析。比如：高层领导关注年度总收入的差异，中层干部关注结构收入的均衡性，基层员工关注月度收入的稳定性。
薪酬制度及薪酬套改规则设定需要根据薪酬测算做二次调整及优化，以此杜绝具体方案与既定目标的不一致性。例如在总额测算及个体测算后，依据外部对标数据，确定本轮薪酬改革目标实现程度。假定原目标是提高技术人员薪酬水平，以此降低员工流失率，但经过测算，重点岗位人员薪酬水平普遍低于外部对标薪酬水平，则说明本轮薪酬改革方案出现了偏差，这就需要对整体制度做出修改。
薪酬套改测算阶段的另外一个重要工作就是针对性设定异常情况处理方案。在总体的套改方法确定后，对一些不带有典型性的问题和套改后可能出现的特殊问题，可单独制定套改规则。
（一）涨幅过大。
套改后员工薪酬涨幅较大的，除了个别优秀人员，实行2-3年的过渡区，每年根据考核结果提档。
（二）降幅过大。
对套改后薪酬降低幅度大的员工可有三种方式处理：（1）通过竞聘上岗、安排调岗、协商离职等方式解决；（2）保留降低部分工资，未来2-3年内通过薪酬调整逐步冲减，例如未来逐渐提升企业整体薪酬水平，但保持该员工薪酬水平不变。（3）可通过未来绩效考核、岗位调整等，逐渐修正。
薪酬套改方案及薪酬制度确定需要根据各个企业决策程序执行。而薪酬公平性的重点体现手段之一就是宣贯，因此在薪酬体系落地阶段要重点做好宣贯工作。
作者：北京利记sbobet联合管理咨询有限责任公司 赵新红