流程是企业管理循环的重要环节，企业的流程是否完善，直接体现出一个企业的管理是否足够成熟，效率是否能满足工作和业务开展的需要。因此，对流程的管理已成为集团管控体系的重要组成部分，并影响着管控体系的有效运行。流程管理就是从集团公司战略出发、从满足客户需求出发、从业务出发，进行流程规划与建设，建立流程组织机构，明确流程管理责任，监控与评审流程运行绩效，适时进行流程变革。本文旨在从W集团公司的管控流程设计实例出发，剖析管控流程设计的基本思路、方法与具体实施步骤，从中总结提炼若干经验，供大家参考。——编者语
一、流程基本概述
（一）流程及流程图概念
广义而言，流程是一组共同为客户创造价值而又相互关联且循序渐进的业务活动。具体而言，流程是指为达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行的一系列的管理/业务活动，在此期间，获得了各种输入，产生了特定的输出。
为了清晰的描述出企业的流程组成，往往利用流程图的方式，将各种流程固化下来，从而成为企业运营管理活动中的行为准则。
绘制流程图的意义在于：
• 绘制流程图使我们可以理解并记录公司核心活动背后的关键细节
• 明确完成流程所需的步骤
• 明确流程中的关键决策点
• 明确与流程相关的文档记录
• 明确相关任务的负责人
• 实现现有流程可视化
• 将复杂流程分解为简单步骤
（二）流程特性
不同企业会形成不同的流程，但都含有其共同的特性：
整体性：不同的流程之间应有比较一致的理念
普遍性：企业的任何经营活动都是由流程组成的
结构性：根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式
目标性：所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象
层次性：流程可以按层级划分
动态性：流程主持人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程
（三）流程分类
流程依据不同的标准，可分为三类：
1、依据能否直接或更大创造客户价值，可分为核心类流程和实现类流程。
• 核心类流程：把输入转换成供给外部客户的含更高价值的输出的流程。
• 实现类流程：通常通过提供间接输入支持一个或多个其他流程的流程。
2、根据面向对象的不同，可分为面向客户的业务流程和面向企业的管理流程
• 业务流程：是指为满足或创造客户价值而相互联系且循序渐进的一系列业务活动。
• 管理流程：是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力，并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
3、按照涉及单元大小，可分为系统整体流程、跨部门流程和岗位流程
• 系统整体流程：揭示系统整体运作方式，表达各模块或各流程之间的关系和接口。
• 跨部门流程：明确部门职责和职权，表达各部门之间的关系和接口。
• 岗位流程：明确岗位职责和岗位主要工作内容，表达各岗位之间的关系和接口。
（四）流程成熟度模型及优秀流程
一个优秀的流程具有以下五条原则：
原则一：流程结果创造价值
Ø 你的客户需要什么？
Ø 组织如何改进客户的流程？
Ø 如何才能不仅预期而且创造客户的需求？
Ø 如何使不同的客户群得到不同的服务？
Ø 集团公司如何才能使自己“容易与之做生意”？
Ø 持续改进流程已被清晰地定义了吗？集团公司如何获得策略上的改进？
原则二：致力于高价值流程
Ø 哪个（或哪些）流程创造最大的持股人价值并代表最大的改进机会？
Ø 什么是流程的价时/耗时比？致力于增加价值的流程。
Ø 所致力的流程是如何影响其他流程的？保持整体的眼光。
Ø 变革的幅度与努力的回报和范围成比例吗？
Ø 组织有能力按计划的步调变革吗？
原则三：要创新，不要重复
Ø 再思考（为什么）：推理，前提，根本原因
Ø 再配置（做什么）：行动
Ø 再分配（谁）：操作者，组织
Ø 再排序（何时）：排序，定时
Ø 再定点（何地）：地点，设备/基础设施
Ø 再开发（可行）：技术，技能
Ø 再精简（多少）：频度，数量
原则四：优秀流程需要优秀拥有者
Ø 是不是所有的流程都有拥有者？
Ø 是不是明确地定义了责任？
Ø 流程拥有者是否基于流程结果受到评估和激励？
Ø 流程拥有者的权限是否跨越多重功能？他们得到跨功能的授权了吗？
Ø 流程拥有者是否长期任职？
Ø 流程拥有者是否建立了不断学习的氛围？
原则五：考量什么就得到什么
Ø 流程是否在时间、质量、费用、服务上平衡？
Ø 目标是否可行？如是，考虑设定更高目标。
Ø 流程评估是否面向未来？
Ø 流程评估是否及时、可见、易懂，并清楚表达？
Ø 流程评估是否面向结果而非任务？
Ø 流程评估是否完整？其对其他流程的影响是否考虑了？
Ø 流程评估是否根据组织结果制定？
Ø 个人/团队成员是否与流程期望结果联系？评估是否鼓励合作？
Ø 绩效目标是否早于或同时于流程设计制定？
（一）流程设计在整个企业管理中的逻辑关系
在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素。
那么，流程设计在整个企业管理中的逻辑关系具体如下图：
（二）常见的流程问题
1、常见的管理流程问题
2、常见的业务流程问题
（1）五脏俱全、各自为政、等级森严、逐级上报
（2）以短期或局部利益为中心、牺牲长远或整体利益
（3）条框太多，流程部分串行处理
（三）流程设计的目的与意义
流程设计的目的是对风险、成本、速度和质量的优化和控制：
• 质量：用适当的管理/业务活动控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如，增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）；
• 成本：良好的流程设计可以降低资源消耗，争取竞争机遇，可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法（如降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）；
• 时间：缩短管理/业务活动处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如，缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）；
• 风险：通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险。
那么，明确、高效的管理流程或业务流程可以给企业带来巨大收益，可以顺应市场发展和客户的需求、提高企业管理和为客户服务的质量与效率、增强对内、对外反应的灵活性、压缩管理层、界定或重新界定企业工作的决策路径、降低企业或客户的成本、提升企业竞争力、提高员工士气等等。
（一）明确流程优化的含义、本质和最终结果
流程优化是对企业的业务与管理流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和效率等方面业绩的重大改善。它的本质是一种管理改进的思想和方法，通过对组织运作中各个流程的重新设计，以企业战略和经营目标为导向、以企业价值为核心，增加生产经营管理中的增值活动，尽量消减其它非增值活动。因此，流程优化的概念和本质在于企业整体的成本管理、质量控制和客户服务的能力提升，消除非增值活动。
任何类别的管理流程均由增值性活动、辅助增值性活动、非增值性活动三类管理活动构成，对这三类活动进行管理是流程优化的主要目的。流程优化经历了从职能驱动运营发展到流程受到重视但功能仍处于主导最后发展到关键流程驱动运营的三个发展阶段（详见下图），流程优化的最终结果，就是完成从职能驱动型运营模式到关键流程驱动型运营模式的转化。
（二）处理好流程设计的三对主要矛盾
第一，既自上而下又自下而上：整体策略自上而下；创造顾客价值自下而上。
第二，既需不断沟通又要坚定不移：管理/业务人员是合作者，因为他们推动流程；管理/业务人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们已经习惯的方式。
第三，即要很快付诸实施又要不断变革：设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施；企业的发展、客户的需利记sbobet无止境的，导致变革将也是无止境的。
（三）遵循流程优化的五大原则
流程的设计和优化遵循匹配性、竞争性、控制性、一致性、适应性五大原则。
匹配性原则：流程优化要与公司整体战略发展规划相匹配，为实现公司总战略目标服务。
竞争性原则：通过改善增值性活动、减少辅助增值性活动、剔除非增值性活动，降低运营成本，提高运营效率。
控制性原则：流程优化使得流程能够有效执行、便于控制的原则。
一致性原则：流程优化使得流程实施效果与管理目标一致的原则。
适应性原则：流程优化使得流程能够随着环境的变化而发生适时调整的原则。
（四）掌握流程优化的一些技巧
（五）确定流程优化的实施步骤
在进行流程优化设计之前，我们有必要先了解一下流程优化在企业内的实施流程。
在流程优化设计的实践中，整体分为两个步骤：一是确定流程优化的范围，二是绘制流程即优化流程，其中在两个步骤中还包括许多细小环节，具体见下图。
（六）建立流程体系的框架
完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，在有清晰的流程环境、明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列的流程规范。流程体系分为四个层次，分别解决流程体系要建成什么样子以及如何建的问题。
（七）流程设计的主要方法及工具
在项目过程中，进行流程设计，运用到的主要方法及工具有：
（八）明晰基本流程图的形状及含义
表示流程开始 
表示流程动作或信息的流动方向
表示流程工作环节 
表示两个动作同时进行
表示判断过程 
表示与本流程关联的其他流程
表示储存信息 
表示流程动作形成的文档信息
表示对权限内的控制处理、对权限外的直接传递
表示对流程内容的注释 
表示流程结束
（九）规范流程用语的解释
主管部门：是指对某项管理/业务流程起着组织和推动作用的部门。
协助部门：是指对某项管理/业务流程起着辅助支持和协助作用的部门。
出示专业意见：是指相关部门根据专业特点对管理任务或过程成果提出专业性的重要意见。
建议：是指对管理/业务活动、方案（制度、计划）提出建议和意见的过程。
提案：是指提出或编制管理方案（制度、计划）的过程。
审核：是指对管理/业务活动、方案（制度、计划）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的过程。
审议：是指高层对管理任务中的过程成果进行集体审阅、商议并出示意见的过程。
审批：是指批准管理/业务活动、方案（制度、计划）付之实施的过程。
执行：是指组织执行或直接执行管理/业务活动、方案（制度、计划）的过程。
监督：是指对管理/业务活动、方案（制度、计划）执行过程进行监督和调控的过程。
考核：是指对管理/业务活动、方案（制度、计划）执行结果进行考核的过程。
审阅：审查阅读，是指对管理/业务活动、方案（制度、计划）进行阅读并批改的过程。
（十）注意事项
流程设计前，需确定流程导向，在流程设计过程中需着重关注流程接口、传递方式、责任人和制度约定。
n 流程导向
n 接口，各环节流程切换的交接的载体尽量界定清楚
n 有效的传递方式
n 接口
n 价值：质检和审核
n 有效性
n 制度上的约定，格式合约，非格式合约
n 审批权限
n 审批范围和重点
n 审批时间的约定
四、利记sbobet咨询对大型企业集团管控流程设计的思路与做法
（一）通过流程实现集团管控
企业集团所有的管控模式安排和权力划分，只有在流程中得到体现，才能真正发挥作用，而管控流程正是保证管控模式设计、权责划分真正落到实处的关键。
管控流程设计是企业管理创新特别是实现集团管控的一种关键手段，对企业管理具有双重意义。对内可对集团公司和下属企业之间的权力资源进行有效配置，提高整体运作效率；对外可提高服务质量，与客户建立更为持久牢固的关系，从而提高企业的管控能力，最终增强企业的竞争能力。
（二）管控流程分级
1、根据集团和下属二级单位之间的管控关系，流程共分为四级：一级流程是指集团与下属二级单位两层权力机构之间的管控流程；二级流程是指集团总部跨部门、跨机构的流程和下属二级单位跨部门、跨机构的流程；三级流程是指部门内、机构内的跨岗位工作流程；四级流程是指部门内、机构内的独立岗位工作流程。
2、管控流程分级：根据集团的发展战略规划及总部管理功能定位，确定与管控权责手册相对应的一级管控流程（集团公司和下属单位之间的权限分割），再根据各部门完成基本职能的需要、价值链各环节划分出相应的二级管控流程（集团总部各部门在一级管控流程中需要完成各自职能而相互联系在一起的过程，即总部部门间的权限分割）。
（三）管控事项——管控流程的重点在于对管控事项的权限分割
在集团公司整体战略规划明晰的基础上确定集团管控模式，明确公司对关键业务活动或管理活动的集分权体系，建立各个层面特别是集团公司和下属企业之间对关键业务活动或管理活动的管理职责与权限，这些关键业务活动或管理活动就是集团管控的事项，也就是说集分权手册中的涵盖的事项即为管控事项。
管控流程的重点在于对管控事项的权限分割，通过建立健全公司的管控流程，使集团公司与下属企业之间就管控事项的职责边界和权限范围进行清晰的划分与顺畅的衔接，从而提高集团公司的管控能力与整体运作效率。
（四）管控流程设计——集团管控体系关注的四个核心问题之一
1、管控体系四个核心问题之间的相互关系
管控模式决定组织架构、权责手册和管控流程的设计，组织架构、权责手册和管控流程又反过来影响企业的管理模式实施效果。
• 管控模式设计着重讲明了集团公司及下属公司的业务战略定位、管控模式定论以及宏观权责的划分；
• 权责手册在管控模式设计的基础上进一步细化了集团公司及下属公司之间的权责划分，达到实操层面；
• 管控流程：作为提高管理效率、降低成本的重要手段，在管控中也具有非常重要的意义，配套的管控流程是管控体系执行的深化，也是管控体系构建最终的步骤之一。
• 组织结构：主要包括集团功能定位和组织结构设置
Ø 集团功能定位：集团管控模式的确立，将清晰的指明集团总部和下属业务单元的功能定位，从而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总。
Ø 组织结构设置：集团总部新的功能和角色定位，无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在部门和岗位间体现出来，以支持集团管控模式的有效实现。
2、设计管控流程时需注意的三个“统一”
• 管控流程与管控模式、权责手册的统一：管控模式和权责手册决定了管控流程中集团公司和下属企业在管控事项上的权限分割与顺畅衔接，管控流程则是管控模式和权责手册得以有效实现的保证。
• 管控流程与管控制度的统一：流程是制度的基础，制度是流程固化的体现，二者相辅相成，是管控体系运行的重要组成部分，所以在完善管控流程的同时要加强与管控制度的统一性。
• 管控流程与公司治理的统一：公司治理寻求在法律架构和管理架构间取得恰当的平衡。集团通过有效设计的以股权为基础的管理手段，实现对非直营企业的战略引导和控制，并将其纳入到集团整体的战略布局下和统一的管理架构下。作为管控体系管控流程设计要符合规范的公司治理结构的要求，确保管控流程中的集团公司与下属单位间的权限划分与衔接与规范的公司治理结构的要求相统一。
五、案例解读：利记sbobet咨询对W集团公司基于集团管控体系的流程设计
利记sbobet咨询去年为一家从事城市管道天然气运营的大型企业W集团公司进行管控体系设计，和基于管控体系的集团管控流程优化设计。
该项目也是集团在“十二五”战略规划制定和集团管控模式明确、组织结构调整的基础上，所进行了一次全面流程优化。W集团公司是目前全国最大的城市燃气企业，年用气量、燃气用户数、管网规模、年销售收入均位列全国第一。天然气的应用范围也从民用炊事发展到工业、采暖、制冷、发电、燃气汽车等诸多领域，在全国城市天然气市场中居于领先和主导地位。2007年5月，该集团成功实现了在香港资产上市。
目前，W集团总部设22个职能部室、下设8个分公司，8个专业机构，有1个全资子公司，14个控、参股公司。未来，W集团将以科学发展观为指导，按照“立足本地、内外并举；专注燃气、上下延伸”的发展战略，实现上游资源和长输、中游燃气市场及下游燃气应用的全产业链的发展，努力打造成为“世界一流的一体化清洁能源运营商”。
（一）W集团管控流程设计项目的背景与意义
W集团公司依据企业十二五发展战略规划、集团管控模式、优化后的组织结构和管控集分权手册，进行集团公司管控流程的设计与优化，目的是通过剔除流程中的非增值性活动、尽可能减少辅助增值性活动、不断改善和加强增值性活动，提高整体运行效率，降低管理成本，从而提升W集团公司的管控能力和核心竞争能力。
（二）W集团管控流程涉及的范围
（三）W集团管控流程的诊断
（四）W集团流程体系的梳理
战略引导流程：W集团的战略发展规划决定了W集团核心工作内容和运作方式；
过程控制流程：不但检查最终成果，对于过程成果也要加强控制，强调过程控制——关键控制点；
职责促进流程：W集团的组织结构、（部门和岗位）职责和流程之间是相互完善、相互促进的关系；
制度保障流程：流程的顺利运行需要W集团制度的保障；
市场检验流程：流程的运行效率和成果，需要以外部市场化运作的方式来检验内部市场化流程的优化效果。
（五）W集团管控流程体系的设计
第一步：建立流程体系框架
根据W集团和下属二级单位的管控关系，流程共分为四级：一级流程是指集团与下属二级单位两层权力机构之间的管控流程；二级流程是指集团总部跨部门、跨机构的流程和下属二级单位跨部门、跨机构的流程；三级流程是指部门内、机构内的跨岗位工作流程；四级流程是指部门内、机构内的独立岗位工作流程。
第二步：构建流程内容体系框架
将流程分层，第一层是一级主流程，第二层是二级子流程，第三层是三四级子流程，第四层是操作规范、作业指导书及活动模版，充实每一层级中涵盖的流程。W集团流程内容体系框架如下图：
第三步：进行流程体系设计
成果括流程图和流程说明两部分
流程图是可视化的业务流，是对流程最直接、最直观、最有效的描述，可以分析流程存在问题用于流程优化。
流程说明书以职责划分为依据，对业务运行操作进行指导，是对流程的具体说明，是流程的重要组成部分。流程说明书要根据流程的变化进行调整和完善，涵盖流程名称、流程说明、流程编号、流程版本号、流程主管部门、流程生效日期、流程适用范围、流程控制目的、流程步骤等项目。明确活动逻辑关系、配合制度指导业务活动进行；明确各角色在流程中的主要职责即工作内容，提醒流程的关键节点即操作重心。
流程的描述格式基本要求：
1. 统一用微软公司的OFFICEVISIO软件进行描述；
2. 流程图横向为不同的管理层，范围为集团董事会层、经理层、职能部室/专业机构、下属二级单位、下属二级单位职能部室、岗位等；
3. 纵向最上层要简要写出流程职能点，例如制定、实施、执行、调整等；
4. 流向线不能交叉；
5. 动作环节要规范、准确、简明；
6. 动作环节后一般要产生信息和文档；
7. 判断要有“是”和“否”的出入口，需要反馈的流程要形成闭环；
8. 流程只有一个起点和终点，即“开始”和“结束”；
9. 流程衔接处需要着重描述；
10. 流程符号要统一、规范。
针对流程内容体系的设计，还应统一并规范流程管理体系，通过明确的分工和职责界定来强化流程管理理念，优化管理手段，提高流程管理效果，最终推动公司战略目标的实现。
流程管理是一个由流程计划、流程实施与管理、流程评估与流程优化四大部分组成的完整循环系统。流程管理制度将围绕这四部分展开，具体包括流程计划、立项、起草、审查、审批、发布、修订、编纂、执行、检查、监督、评估等方面。
通过执行流程管理制度规范流程管理活动，包括：
• 明确流程分类；
• 流程管理权责；
• 根据流程的层级不同，其起草和审批部门也不同；
• 流程立项、起草、审核审批、发布流程；
• 流程图绘制规范；
• 流程执行、检查、监督、评估、优化等。
W集团公司各级责任主体的流程管理职责分工如下：
W集团公司管控流程体系设计程序安排如下：
W集团未来流程改进与优化工作安排如下：
