北京利记sbobet联合管理咨询有限公司 陈明 安林
刊于《销售与市场》 2002/2期
“冲突”一词往往容易使人联想起对抗、破坏。因此，人们在日常生活中尽量避免冲突。但，冲突，在企业中，则有其有利的一面。它可以使人们对某一问题所获得的信息更多、认识更全面、更准确，从而企业决策质量、决策水平更高。因此一定的冲突不仅是好事，而且是必要的。当然，这种冲突应是基于问题引发的，不要涉及到个人。
现实中，大多数管理者不知道冲突处理得好具有建设性意义，或虽知道但不明白如何处理，所以，平时害怕冲突、尽量避免冲突。殊不知，没有冲突，企业就可能会产生问题。管理者变得四平八稳，面面俱到，一味追求和谐，到头来，极力保持的只能是表面的和谐，企业实则和而不谐。也有的企业，不能正确处理冲突，导致管理团队中人员失和、愤怒，影响士气，甚至不欢而散。这种现象在中小型企业创业、发展过程中尤为普遍。 企业最高境界是和而不同。这样的企业最有活力，最有创造力。唯有这样的企业才能在当今激烈变化的时代取得成功。要想做到这样的企业，必须应对好冲突。有关文献表明，取代冲突的通常并不是意见一致，而是漠不关心和警惕的丧失，它带给企业的可能会是灾难性后果。不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。 中小型企业尤其要重视如何应对冲突问题。然而，处理冲突的困惑是，问题经常和个人之间恩怨纠缠在一起。因此，处理冲突的关键，就是避免把围绕问题展开的冲突变成个人之间的冲突。
面对冲突，管理团队成员之间必须时刻牢记关注问题本身、关注事实的原则。处理好冲突，首先应该准确分析冲突的原因，其次针对不同的原因，找到妥善解决冲突的办法。下面，笔者将通过两则案例来剖析中小企业化解内部冲突的一些技巧。
一、应对方法冲突和事实冲突
有一家酸奶厂开发了一种新品种酸奶。想打进某中等城市。但在怎么打市场的问题上，厂经营小组的意见很不统一。经营小组成员由厂长、经营副厂长、生产副厂长、技术副厂长、销售科长组成。其中厂长、技术副厂长的意见是做广告，通过经销商打入食品店和超市。他们的理由是，该城市食品店和超市规模较大且分布较合理，这样出货较容易控制且可以集中促销。而经营副厂长、生产副厂长、销售科长的意见是，通过经销商打入酒店，不进食品店和超市。他们的理由是，食品店和超市竟品太多，应避开正面竞争的渠道，另开渠道；还有该城市地处江南，经济较发达，消费水平较高，酒店生意较火；销售策略采取大一点包装，适当提高价格，因为不零售，价格没有可比性。双方的分析都有根据，因此分歧较大。 这种冲突是典型的方法冲突和事实冲突。
方法冲突，从某种意义上讲，就是手段和策略的问题。它的处理结果一般和公平感相连。处理时往往需要一定的程序。应分析采取的方法是基于什么样的前提条件得出的，前提条件是否成立或能否得出这个结论。双方可以建议在检验各自方案的细节之前共同制定一套标准，用以筛选提出的方案，或者可以建议找替代方案，也可以让该领域的权威人士来决定。像这样处理结果，大家容易接受且有公平感。
事实冲突和信息有关。这主要涉及到（1）是否获得同样的信息。（2）对同一信息的理解是否相同。（3）当事人思想是否受角色限制。事实冲突的化解，首先要求当事人尽可能多渠道收集信息、共享信息，信息越多越好。因为更多的信息会拓宽问题的范围，会鼓励大家关注问题本身，进一步全面而深刻理解问题，从而提高决策质量。有时每个人所掌握的信息都对但不全面（如盲人摸象），而各方信息整合起来就能较准确地认识事物。有时人们对同一信息会因个人的角色、经历、学识等差异而产生不同的理解。这时候，冲突各方有必要更加清楚地表达有争议的环节，要用整体、系统的思维来考虑。这类冲突有一个共同的特点，双方拥有共同目标。要明确的是针对问题的解决，而不是针对最终结果。
具体到本案例，双方的目标明确而单一，就是新产品如何打入新市场。双方所掌握的信息都对。根据各自的信息所作决策都有一定的道理。分歧是进入的方法不同，而方法的来源是所掌握的信息。解决的办法是这样的：（1）双方共享信息。冲突双方都认识到进入本市的酸奶竞品有五家，因此，问题的分都必须针对竞争对手。（2）进一步搜集信息。冲突双方了解到，五个竞品走的全是食品店和超市渠道，且有两个竞品所占份额达50%，销售网络覆盖较全。更主要的是，还了解到江南城市酒桌上有喝酸奶的喜好。 （3）根据所掌握的信息进一步讨论。制定衡量决策的标准。本案例需考虑成本和效果。调研发现，几家生意好的酒店促销费用较低且有示范效应。（4）寻找更多的共识，进一步完善决策。
本案例最后采取只进酒店的策略，后来事实证明这一策略较为成功。
二、应对价值判断、利益和目标冲突
笔者曾经咨询过一家小企业，生产冶金用的一种添加剂。使用厂家反映产品质量不稳定，原因是搅拌烘干有问题，厂方准备进一套新设备。然而生产部门领导不愿意换。理由是他们认为现在的设备挺好没有必要换，产品质量一直很稳定；问题出在原料方面。技术部门领导认为应该早换设备了。设备问题是影响质量的主要原因。冲突产生了。他们的出发点都是从厂的角度来考虑的，无可厚非。
本案例涉及到价值判断、利益、目标的冲突。
价值判断冲突处理起来难度较大。各方似乎都有充足的理由，并且价值判断没有对错之分，只有适不适合的问题。处理这类冲突，有一点非常关键，就是价值判断和个人信念相联系。大家必须切记所讨论的问题是什么？应该只涉及和问题有关的价值判断，和问题无关的不予考虑，不能检查某个人的整个价值观念。
利益冲突。处理这类问题企业必须有一个获得集体认同的目标。冲突人必须面向企业的未来和外部环境。我们必须拓宽衡量利益的表现标准。不再局限于成本、利润及一些可视的利益，这样就可能化解冲突。
目标冲突。我们必须花费时间，尽可能明确地描述各自寻求的目标，弄清楚问题所在，阐明各自的确切意图。我们要分清：目标的层次。找出目标冲突的原因，加强沟通。这样就可能找到切实可行的办法。处理这类冲突必须要正确地分析冲突的原因，引导冲突各方从企业的战略角度来思考，重申各方拥有的共同目标。
具体到本案例，处理是从以下几个方面来进行的：
（1）分析冲突的原因。双方都站在各自的立场上来考虑。一方面，生产部门的考虑是怕引进新设备后本部门重要性下降，公司依靠设备而不依靠他们了。他们还担忧，新设备会给他们带来重新适应和重排生产的麻烦。尤其是生产部门的领导，他们更怕本部门员工认为他们不考虑大家的利益。另一方面，技术部门认为质量应尽量依靠设备，这样他们的工作风险就会小些。原来，他们在此事上价值判断的差异是问题的症结。
（2）充分沟通。各方必须重申拥有的共同目标：满足客户的要求，一切替客户着想。有关人员引导大家从企业的最高目标出发，眼睛盯住未来，不能只盯住眼前的利益；企业员工的价值应通过给客户创造价值来体现。
（3）消除冲突。双方都因从对方的角度来考虑，比如技术部门应主动帮助生产部门培训操作。不能把双方视为相互竞争。
实施结果，生产和技术部门间的冲突妥善解决，公司既引进了新设备，又提高了效益。