北京利记sbobet联合管理咨询有限公司管理咨询师 林润
《21世纪人才报》 2003/5月
近年来，随着国内市场国际化程度的逐步加深，以及国家对国有企业扶持的日益弱化，国有企业不得不依靠自身的能力面对市场竞争。加强内部管理，提高管理水平，摆上了国有企业的议事日程。为了尽快使管理走上科学化、现代化、规范化的轨道，越来越多的国有企业开始寻求咨询公司的帮助。
北京利记sbobet联合管理咨询公司在为众多国有企业提供咨询的过程中发现，人力资源是国有企业管理问题的瓶颈。而人力资源的瓶颈，则是人员退出机制缺失问题，即"肠梗阻"问题。国有企业的很多弊病，如考核流于形式，考核结果与职位调整、薪资调整不挂钩，职责与报酬不对等；论资排辈、任人唯亲，有能力、勇于创新的员工难以走上领导职位，员工士气低落，人才流失等问题，归根结底是由于国有企业缺乏人员退出机制，员工能进不能出，管理人员能上不能下，导致企业无法进行正常的人员代谢，员工队伍缺乏危机意识和竞争意识，各项管理制度难以发挥应有之功效，组织惰化、员工惰化。
"肠梗阻"问题是国有企业的通病，也是国企的老大难问题。要解决这个问题，一方面需要国家人事政策和社会保障政策的支持，另一方面，需要通过进行工作分析和职位测评，建立职位任职资格系统，设?quot;内部职位超市"，定期不定期地开展职位竞聘，为有能力者开辟晋升通道，同时为不称职者开辟退出通道。这样，就会激励所有员工钻研业务、提升业绩，也能激励在任管理人员自律自省，高标准严要求，把全部精力放在提高管理水平和业务水平上，全心全意干好工作。进出通畅、上下通畅，才能保证能者上、平者让、庸者下。
"内部职位超市"，顾名思义，就是把企业关键职位的任职资格条件摆在明面上，不同的职位要求不同的任职资格和条件，并相应享受不同的工资报酬，由所有符合竞聘资格的员工在一定程序和原则下自由竞争，够哪个职位的资格，就竞聘哪个职位，最后由最能胜任的人当选。运用这种机制，来培养员工的学习意识和危机感，保持企业活力，促进企业整体效益的提高。
整个过程包括公布竞职原则、评委人员构成、待竞聘职位清单、待竞聘职位职责及任职资格、竞职时间、竞职程序和竞职评比方法等，竞职答辩，岗前培训和任职评估几个环节。其中，竞职答辩是主体程序，包括竞职演讲和质询两部分。竞职演讲的内容应包括：对所竞聘职位职责的认识和理解、履行职责的工作思路和可能采取的措施与对策、预期工作业绩与贡献、对团队协作精神的理解。部门主管还要阐述带领本部门完成业绩目标的工作思路和工作计划。竞职答辩的评分方法可参见表1。竞职演讲结束后，由评委或其他员工就关心的问题向竞职者提出质询，由竞职者现场回答。
开设"内部职位超市"、实行职位竞聘，就是要以机会公平、程序公正、过程公开、优胜劣汰为原则，通过公开选拔，优胜劣汰，建立正常的人员新陈代谢机制，免除不称职者职务，推举有能力者任职。职位竞聘应本着机会公平的原则，将待竞聘职位向所有具有相应资格和能力的员工公布，待竞聘职位的职责要求、任职资格等都要提前公示。竞职程序以选拔优秀任职者为出发点，严格按照既定的竞职程序实施竞聘。竞职答辩公开进行，竞职结果要按时公示。
但仅仅做到以上几点还是不够的。要保证"内部职位超市"选好人、用好人，还要做好以下工作：
一、竞聘前的基础准备工作
竞聘的动力机制是任职资格不同，待遇不同。也就是说，在竞聘之前就要明确各个职位的任职资格和待遇水平。因此，以下工作是必不可少的： 1、工作分析，制定职位说明书
要想知道某个职位需要什么样的任职资格，首先要搞清楚这个职位的工作职责和工作特点。但我国很多国有企业由于历史沿革的原因，行政管理性质多于企业经营性质，职位设置多是按照国家行业管理部门的要求，按行政管理模式设岗定编，没有真正从企业经营的角度去分析要设什么职位？该职位主要完成什么工作？该职位应承担哪些责任并相应享有多少权限？该职位能为企业经营成果做出多大贡献？在达到某种业绩水平时，应该获得什么样的回报？这些问题没有解决，导致职能重叠、责任缺位现象时有发生，员工，甚至是部门负责人对自己和责任相关者的职责区分不清，导致部门之间以及部门内部矛盾重重，协调困难。因此，在开设"内部职位超市"之前，要先进行全面、细致的工作分析，对组织结构设置的合理性进行重新审视，理顺工作流程，清晰界定每个部门的工作目标和管理关系，明确各个职位的工作职责和工作特点，制定职位说明书。
2、职位测评，确定职位价值系数
由于企业的发展阶段、业务性质、行业竞争特点各有不同，因此，不同的职位在同一个企业中的贡献不同，相同的职位对不同的企业来说贡献也不同。因此，在明确了职位职责和工作特点之后，就要评定每个职位在企业中的相对重要性，即职位价值系数。职位测评是确定职位价值系数的有效工具。目前，有多种测评方法可以使用。通过给职位测评问卷各指标打分，就能得到该职位的价值系数。
3、将职位价值系数与职位待遇挂钩
各职位对企业贡献的差异要体现在工资报酬上。职位价值系数越大，工资报酬就越高。这样，能力强但职位低的人就可以通过竞聘晋升到价值系数更高的职位，获得其应有的报酬。
4、建立任职资格管理系统
以工作分析和职位测评的结果为依据，就可以建立任职资格管理系统。该系统主要包括职位职责描述、任职资格要求以及职位工资水平。任职资格管理系统参见表2。
二、竞聘后的业绩评估工作
任职资格管理系统建立起来以后，就可以在"内部职位超市"里开展职位竞聘了。但如果缺乏对新上任者实际工作业绩的考核，让他们觉得只要竞聘上某一职位就可以高枕无忧，那么新上任者很可能会逐渐丧失斗志和创新精神。为了防止这种现象的发生，持续激发任职者的责任心和工作热情，还要做好竞聘后的业绩评估工作。
1、 "鲶鱼效应"--职位竞聘后备制度
每个关键职位，尤其是部门负责人一级的职位，要在选拔出最终胜出者的同时，再选拔一至两名候补人员，在确认在职者不能胜任时由候补人员接替其职务。
2、 试用制度
竞聘上岗人员须经过试用期的考察，如在试用期考察不合格，可以调整和改聘。如新任职者在任职的前三个月连续两个月的考核成绩为不合格，则该职位应重新聘用任职者，由候补人员接替。
3、 历史业绩参考制度
将任职者任期内的考核成绩作为竞聘的依据之一。比如，规定在任期内如发生某种责任事件，将取消下次竞聘更高一级职位的资格；并在计算竞职候选人成绩时，将候选人上个任期内的考核成绩按一定比例纳入计算基数。
通过上述三项制度的配合，"内部职位超市"就能在相当程度上防止潜在问题的发生，达到选好人、用好人的目的。
总之，建立"内部职位超市"，有利于调动国有企业员工的工作积极性，充分发挥每位员工的优势和长处，有利于促进优秀人才脱颖而出，形成人适于岗、人尽其能之间的动态平衡，充分激活员工队伍，尤其是管理者队伍，并能深化员工对任职职位的理解及所作承诺的认识，使履职行为更加自律、更加理性。