在南方航空公司长达5个月之久的重组招标“选秀”过程中， 罗兰贝格最终击败麦肯锡、科尔尼等对手胜出。
5月15日，世界著名的咨询业巨头——德国罗兰贝格派出一支由12 名精锐组成的Team开赴南方航空公司上任。Team成员之一，北京办事处总经理吴琪对记者感慨道：“这是我遭遇过的最为惨烈的竞争。”
南航“选秀”
18家国内外咨询公司参与
罗兰贝格胜出并非要价最低
对于南航的重组，南航老总颜志卿曾说过，“我们为此想破了头。”
据记者了解，如果按载客人数、每周的航班次数等计算，南航的航线网络在中国航空公司中最为广泛。作为民航业的大型国企，在南航，几乎有100 多位老总，每个人头脑中的“思想片断”很难统一。
1月份，南航终于做出决定：用招标的形势， 聘请一家管理咨询公司完成他对北方航空公司和新疆航空公司的兼并、制定未来的发展战略。南航的决定，立刻搅动了国内咨询业。
也许是从未尝试过让第三者介入自己的战略规划，以及对未来发展的审慎，一开始，南航联络了国内外18家管理咨询公司，9家本土公司和9家洋咨询分庭抗礼。这18家公司，几乎囊括了所有进入中国的世界知名公司——罗兰贝格、麦肯锡、科尔尼、毕马威……和国内近年迅速崛起的北大纵横、诺亚舟、远卓、利记sbobet等优秀企业。
第一轮筛选，就淘汰了10家咨询公司，只剩下6家洋咨询和2家国内公司。每一家公司都派员到南航作详细的陈述，并回去静候回音。
最后敲定的3家逐鹿者——罗兰贝格、麦肯锡、科尔尼， 有参与人士形容：“ 有点斗红了眼。”
“至少有一家，在这场角逐中花费超过10万美元，而且全部是现金，包括人员的差旅费、住宿费等。当然其他的公司也花费不菲。”一家竞标企业告诉记者。
罗兰贝格、麦肯锡、科尔尼都是世界老牌咨询巨头，哪一家都不可小觑。舍弃哪两家对南航来说都是艰难的选择。
为什么最终罗兰贝格会胜出? 南航战略研究室的主任李贵进对记者说：“只能说是综合考虑的结果。”除此而外，他不愿对此事有更多的回应。
一家洋咨询的知情人士告诉记者，在最后的三家候选者中，罗兰贝格的要价是最低的。
而罗兰贝格的吴琪对记者表示，价格不是最主要的原因。在南航的10条标准中，要看咨询公司对行业的经验，对中国企业现存问题的了解，以及什么样的人来参与这个项目。而且以往客户对我们的评价也是南航选择罗兰贝格的原因。
注重市场份额而非利润
不惜亏本占领市场
洋咨询角逐中国市场
目前，罗兰贝格在全球负责航空业的总裁亲自操刀、统领南航项目。此外，罗兰贝格又从意大利、英国、德国办事处抽调数名精兵良将参与此项目。
吴琪告诉记者：“到目前为止，这是罗兰贝格在国内经手的最大项目。”
但是，对于民航业最大国企的整体战略性重组，风险也大。此前，麦肯锡经手实达等几个项目颇有争议，外界马上非议迭起。
而从竞标的开始，18家咨询公司都很清楚，如果拿下南航这个项目，对咨询公司市场地位、品牌的提升，意义都非同小可。咨询费也许还在其次。
北大纵横管理咨询公司的高级咨询师、副总经理詹正茂对记者说：“外国的咨询公司在竞标中杀价厉害。他们作为分支机构，可以不断地赔本来占领市场。而国内的公司历史短，又是独立的公司，不可能经受长期的亏本。对于管理咨询业来说，现在更注重市场份额，而非利润。注重长期价值——客户资源的积累、人员的积累、方法论的积累。”
事实上，许多在国内的洋咨询，是按照国际的标准来支付员工薪水，他们的运营成本很高。但收取的咨询费，在竞标中的报价远远低于在国外的报价。一家洋咨询公司表示，如果赢得南航的合同，收取的费用仅相当于在西方一份合同的收费的 60％，甚至更低。
但南航是在美国上市的民航企业，备受国外媒体和投资人的关注。找一家洋咨询更有助于南航全球民航业品牌的塑造。同南航境遇相似，国内的企业更多的面临全球化竞争，更需要了解国外的竞争对手、市场情况。一位洋咨询老总曾说过：“ 巨大的变化将给中国企业的管理层带来前所未有的压力。他们必须开发和实施新的战略，以应对迫在眉睫的竞争。他们必须培育具有世界级竞争力的公司。
这给洋咨询提供了更多的发展空间。由此也引发洋咨询之间的竞争。
如麦肯锡和科尔尼，因为近年业务的相近——都很注重国内的客户，从而竞争越来越激烈，在许多项目上，二者都同台竞技。
记者咨询诸多咨询公司，均表示中国1年的咨询顾问费要远多于1亿美元。而20 世纪90年代中期，中国的数字还不超过10亿人民币。中国咨询市场的广阔前景。对洋咨询充满诱惑，虽然相对其全球业务，在中国市场的盈利并不大。
目前，埃森哲、毕马威、德勤顾问、罗兰贝格、普华永道等跨国咨询公司都将重点开拓中国咨询市场。吴琪告诉记者，上海办事处的面积今年要扩大一倍。年底人员仍需增加。罗兰贝格北京办事处的营业收入比去年增长了100％， 现在已签合同已经与去年一年持平。
本土化之争
洋咨询本土化发展
国内咨询公司压力仍大
在南航的竞标中，进入第二轮时就仅剩2 家本土咨询公司——诺亚舟和远卓。直到现在，南航也没有兑现给落选公司的一个“统一口径”的承诺。
缺少历史和品牌的沉淀，不可否认，国内的咨询公司在专业和行业上都与国外的公司存在差距。
国外的咨询公司有上百年历史。而我国咨询业的雏形是九十年代初的“点子公司”，随着创办人何阳的琅(王旁当)入狱，这种更像个人行为的“咨询业”也随之湮灭。国内最早的一家真正意义上的咨询公司——北大纵横，也不过6年的历史。 而咨询业恰恰是一个注重客户、经验积累的行业。
吴琪认为，国内咨询公司一般规模小，专业领域经验欠缺；内部体系也很难支撑太大的项目。
但是，洋咨询“走麦城”的案例也频频出现。对中国国内市场和企业的体制知之甚少，对中国人的文化传统和经营理念理解不到位，都使洋咨询一再遭遇“滑铁卢”。特别是，中国经济形势的错综复杂和企业行为的普遍短期化，使得专长于大企业中长期战略策划的洋咨询难以发挥预见性的作用。同时，在西方国家每人每天收费标准一般都在1000美金以上，这也是咨询行业收费最高的层次。高昂的收费让国内企业望“洋”兴叹。
利记sbobet联合管理咨询公司的负责人安林对记者表示：“洋咨询按国际劳动力价格运作，服务价格高。但服务质量国内咨询公司与之相当。而且国内咨询公司有很多来自各部委的专家，对政策的把握更娴熟。在信息渠道上，国内咨询公司比洋咨询更有优势。”
洋咨询的“水土不服”也让许多客户转而求助于国内的咨询公司。2001年7 月在“超声电子”的项目中，北大纵横最终击败麦肯锡和科尔尼而获胜。
时下，麦肯锡、科尔尼、毕马威等洋咨询也越来越强调本土化，大量招聘本土员工。
但罗兰贝格的吴琪对记者说，与麦肯锡不同，罗兰贝格在逐步加大海外专家的数量。因为1997年前我们主要的客户是外企，研究的是中国对手。而如今，罗兰贝格更多的客户是国内企业，他们更需与国外企业竞争，了解国外对手、市场情况。
看来本土化不过是个过程，随着洋咨询扎根中国越来越深，以及国内企业竞争的全球化，以后洋咨询对国内咨询企业的威压仍会很大。