角色转换
王建宙关于“大象快跑”的故事常为人津津乐道,而如何使中国移动这头“大象”持续奔跑下去,并实现平稳的权力交接,关键在于新老团队的融合与凝聚力。
与张立贵、王建宙当年的“空投”不同,此次任命是很多年来,由中国移动内部产生的一个总经理。堪称一次稳妥的公司权力交接安排,不仅中移动内部颇为支持,也有利于集团公司乃至整个行业的可持续发展。“如果企业做得不好,出现问题了,空降一个高管来进行改革是好的,而对于运营良好的企业来说,现有政策的延续性才是最重要的。”
对于王建宙的转任,外界认为主要是年龄原因。因为按照国资委2004年向53家企业下达的文件,副部级高管退休年龄为60岁,1949年出生的王建宙显然即将隐入幕后。而今年年初,李跃从原有分管计划部、网络部、设计院,转化为分管法律事务部、市场经营部、数据部和卓望公司。这一调整使李跃快速从后端支持转向前端业务部门,全面熟悉了整个集团公司的运营——这也为51岁的李跃尽快进入总经理角色埋下了伏笔。
“中国移动在TD上的投资使其目前还有一定的优势,但是如何通过这一优势抢占4G先机是中国移动最大的挑战。作为少壮派的领导,李跃在这方面被寄予了很多期望。”北大纵横管理咨询公司合伙人胡夏阳在接受《国企》采访时表示。
对于此番人事调整,胡夏阳指出:“王建宙此次身份的转化将会更有利于从战略的角度上思考企业的长期发展方向,而年富力强、来自基层的李跃将更有利于战略的执行。两人的角色转化有利于中国移动的稳定和长期的发展。”
“老”人新治理
中国移动此次人事变动中另一个引人关注的地方是在集团层面新设董事会,这无疑将使公司经营决策更加科学化、规范化,有利于实现国有资产保值增值。业内人士认为,此次由王建宙出任中国移动董事长,与五年前“铁娘子”谢企华执掌宝钢董事会时的做法有异曲同工之妙。
中国移动表示,此举将进一步完善国有企业领导体制和治理结构。同时,中国移动通信集团公司也将按照国资委《关于中央企业董事会规范运作暂行办法》的规定,在集团公司建立规范的运作体系和各项制度。而经过如此调整,董事会层面的战略高度与公司管理层面的执行效能,都将因此而有所提升和扩展,并且保持了比较平顺的延续性,公司战略执行的活力和效率也应当有所提升。
或许,中移动的管理层已经意识到,面对3G业务的激烈竞争,比换人更重要的是建立更具活力的公司治理机制。
观察人士评价说,作为全球通信产业龙头企业的中国移动,早已由当年的偏安一隅发展为世界前十强。驾驭这样一艘航船,光有船长是不够的,还需要大副,需要好的水手队伍。
一切刚刚开始
2010年4月11日,邵宁在亚洲博鳌论坛上表示:“大家对董事会试点,改善治理结构是比较认同的,觉得决策更科学,避免一个人说了算,这样公司发展的稳定性会提高。”
从央企董事会试点的历程来看,国资委这几年对中央企业的治理结构进行改造的一系列工作,一直在稳步进行着。继2003年提出“积极开展外派董事和独立董事制度试点”设想后,2004年6月,国资委向试点企业发出《中央企业建立和完善国有独资董事会试点工作的通知》,2005年10月,宝钢首吃“螃蟹”,成为董事会试点央企中第一家正式运作的企业。在5年左右的时间里,央企董事会试点已从首批7家扩充至目前的32家,在53家重点央企中董事会试点企业超过半数,已经过渡到快速推行的阶段。
当然,快速推行的前提是规范和高质量。
“雷曼是一个上市公司。它的法人治理结构符合现代企业制度的要求,但它还是垮了,根本原因就在于董事会失效,一个人说了算。”全球性金融危机爆发后,李荣融主任公开表示“建设规范的董事会”对央企有着重要意义。
因此,中移动试水董事会制度只是刚刚开始,真正让董事会规范下来,发挥实际作用将是中移动下一步的治理重点。
事实上,“建设规范的董事会”不仅是中国企业改革面临的难题,而且是国外企业建立现代企业制度的必由之路。
三星关于现代公司治理结构的建设就是一个典型案例。1997年的亚洲金融危机爆发前,三星公司董事会没有设立外部独立董事,主要的大股东几乎垄断了公司所有的重要事务决策权。企业面临的道德风险和经营风险不断增大。这些弊端终于因亚洲金融危机的爆发而全面呈现出来。1997年三星公司最严重时月亏损达2.15亿美元。自此,三星开始大刀阔斧地进行董事会变革。三星的董事会由100多人裁减到最后13人,其中7位为外部董事。外部董事的设立使三星的所有权与经营权分离,从而独立出代表股东利益的董事会与代表经营层利益的经营团队。运动员与裁判员各司其职,从不同视角照看并推动着公司的发展,使三星最终摆脱了危机。
北京利记sbobet联合管理咨询有限公司总裁安林认为,对于有着特定历史原因的中移动来说,在设立董事会上可以说是向前迈出一大步。但是,如果在设立董事会的同时,能进一步完善外部董事制度,并引进一些具有国际化战略的财务或金融资本整合的专业人士,中国移动也许会借此迈上一个新台阶。