CCTV—2 对话： 民企传承
2004年8月8日
嘉宾： 侨兴集团董事长 吴瑞林
评论嘉宾：中国人民大学教授 彭剑锋
新奥集团董事长 王玉锁
华立集团董事长 汪力成
北京利记sbobet联合管理咨询公司总裁 安林
主持人（陈伟鸿）：观众朋友，大家好。您现在正在收看的是中央电视台经济频道的《对话》节目。今天的节目我们依然将延续上一期节目的主题，和您继续来关注民企的传承。事实上当民企传承的大幕拉开的时候，我们看到的最多的剧情，就是子承父业，尽管这是当下最主要的一种传承方式，但它并不是一种简单的选择，究竟该选择谁？究竟如何去选择？什么样的因素在制约和影响着这样的选择？而这种选择的过程当中又会有什么样的风险相伴？今天的节目我们依然邀请来自全国各地的企业家，尤其是父子兵们和我们共同来关注这样的一个话题。节目一开始我们先来认识一下今天到场的几位评论嘉宾，首先大家认识的是来自中国人民大学的教授，彭剑锋先生，欢迎您！彭先生也经常做一些咨询方面的工作，您接触了那么多的民企，你觉得他们最关注的事情是什么，尤其是在一些家族企业里面？
彭剑锋：我觉得来讲，中国的民营企业和家族企业最关心的几个问题，一个是，如何使家族企业变成一个百年老店。第二个来讲，家族企业的传承。第三个，家族企业在处理内外矛盾关系的时候，它的终极标准是什么？这我觉得这是三个最基本的命题。
主持人：好，欢迎您的到来，我们认识的第二位的评论嘉宾，是新奥集团的董事局主席王玉锁先生，欢迎您！
前面彭先生谈了很多的传承，有人很简单地认为，这种传承，其实就是一种财富的转移，您认同这种说法吗？
王玉锁：实际应该说不只是财富的传承，这种传承我觉得更多意义上，应该说是一种事业的传承、事业的传承，我觉得就应该往下去思考，就不光是一个人的换代问题，应该还有一个管理方式的换代，我觉得这个换代，好像就从一个原来的感情管理或者说所谓的经验管理，那个年代，过渡到我们所谓的科学管理和文化管理这个过程当中，在这个过程当中，这个传代我觉得不单单是，把我们企业的血脉传下去了，并且把我们企业的这种品格提升了。
主持人：好，谢谢您！
我们的第三位评论嘉宾是来自华立集团的董事局主席汪力成先生，欢迎您！
主持人：有人说过这个传承的过程，有可能会成为家族企业，或者我们说民营企业发展过程当中的一道难以逾越的关口，因为处理不好它影响很大，您怎么来看这个问题？
汪力成：我想换代或者是传承的问题，不仅仅是一个家族企业当中的一个命题，包括所有的民营企业，都会碰到这个问题，那也就是说我们现在正在研究的，怎么来打造一个百年老店，怎么来增强这个企业的可持续经营和持续发展的，这种基因的一个问题，我认为它这个过程非常复杂。有人做了统计，说中国的民营企业都没有长命企业，那我想因为中国改革开放以后，也就短短的二十几年，大家都在探索这个问题，那像今天这样一个对话讨论的问题，我想可能会给我们、给大家，都会有一种很好的一种启迪。
主持人：好，谢谢您！
下面的这位评论嘉宾是来自北京利记sbobet联合管理咨询公司的总裁安林先生，欢迎您！
我知道您对子承父业的这个现象也研究了很久，您研究之后的结论是什么？
安林：我个人感觉 就是说，子承父业为什么现在谈得这么多，我觉得是，一个是，企业在不同的阶段一个发展的产物，也是一个社会在不同的朝代一个发展的产物，但是这种产物不是必然的，就是说不是企业一定要父亲一定要传给儿子的，到一定阶段的话，很多各种环境，运营环境、企业内部的环境成熟的时候，职业经理人环境成熟的时候，可能这个话题也不再是现在这样的热点问题了，谢谢！
主持人：那接下来我们就要和我们四位点评嘉宾一块儿来认识一下我们今天来到现场的嘉宾，吴瑞林先生！
您好，吴先生，来，请坐。刚才很多人可能听到侨兴的时候，想到说我似乎看到过这样的名字，但是听到吴瑞林的时候，觉得有一点点的陌生，你是不是一直都挺有神秘感的？
吴瑞林：不，因为主要我把精力主要还是放在企业里面，因此一些场面比较少出现。
主持人：您有个称号听起来挺吓人的，叫电话大王，这样的称号您听过吧，喜欢吗？
吴瑞林：我觉得这个称号，对于目前的我还不恰当，我看估计是在应该在2008年以前，我给自己做了规划，能够拿下这个称号，才叫是名副其实的。
主持人：侨兴从电话机进入到了手机的行业，很多人在期待，说两年之后侨兴会不会成为另一个手机大王。
吴瑞林：这个题目跟电话机那个题目可不同，因为这个题目就比较大，电话机的科技含量，跟手机的科技含量是两码事，因此在努力往这个方向冲的人不光是侨兴，作为侨兴来说，我们冲了、我们努力了，成为大王也好，成为什么后一百名也好，都是我们必然要走的。
主持人：很多人特别想问您，怎么样能够从当年您的这种赤手空拳打天下、白手起家，变成做了这么庞大的一个产业，这究竟靠的是什么？因为很多人说，靠文化也不像，因为他们打听到，您好像读完了小学就没再认真读其他的书了。
吴瑞林：我感觉最重要的还是经验，我认为就是说我们读了很多书是我们掌握经验的基础，就是说，读书能变成科学家、变成大企业家、变成大文豪，他们往这条路去走是比较方便的，但由于我总结，你读不到书了，只要你愿意去跟读书的人交流，我们有一句老话，近朱者赤、近墨者黑，就是说你跟的人是什么人，那是很关键的，你跟的这个团队是什么样的，那么可能你成长起来就会跟他们像，比如说你这个团队里面有专家学者，同时也有很有经验的企业家，那么可能你就会经常地就学到他们很多经验，然后把他们经验运用到我们实际工作上面去，有可能。
主持人：但是像侨兴已经发展到今天这么大的一个规模情况下，单靠您一个人的经验去管理肯定是不够的，那么这个时候的侨兴靠什么样的人、靠什么样的方法，来继续做着辉煌的这个梦？
吴瑞林：这十几年，尤其是我们从1995年以后，开始对这个问题一直在探讨，也一直在尝试。
主持人：对于像您这样的家族企业来说，您有没有尝试过使用一下外人？
吴瑞林：我们使用过外人，而且是很猛地使用。
主持人：什么叫很猛地使用。
吴瑞林：很猛地使用，就是把所有的那边的人，包括老的跟我一起闯天下全部站在一边去。
主持人：你为什么下这么大的决心，是他的才能太吸引你了？
吴瑞林：因为我听到一个故事，他给我讲了一个故事，比方说要怎么样改制嘛，我认为这个故事他讲的不错。
主持人：他花了多长时间给你讲这个故事。
吴瑞林：两三天吧，认为这个故事不错，所以我们也必须尝试一下，然后我们这边，我开始调集我们内部的原来的老员工，做他们的思想工作。
主持人：这个思想工作很难做的。
吴瑞林：对，做好思想工作，完了就开始尝试，尝试了大概几个月嘛，两三个月、三四个月，基本上花钱不小了，我们赶紧刹车。
主持人：第一次有人花了两三天时间给你讲改制故事，算不算得上是你在使用外人过程当中的第一次的挫折？
吴瑞林：不是 我不是光这次挫折就收兵了，我们有一个，有个模具厂，模具厂能开模，开模的规模现在在全广东的模具厂投入来说，我们算是比较大的了，就是设备很先进的，然后有一百台的注塑机，那么每天的产出量是很可观的了，所以以前我看到一百台的注塑机的投资，我看了就怕，现在只不过是侨兴的某一个分子之一，因此我们也尝试改革过，引进一些科技含量，就是管理经验比较高的人来驾驭这些科技含量比较高的设备。
主持