在当前大部分行业处于买方市场的大环境下，企业要想在市场中生存和发展，必须牢牢掌握市场的需求，如何掌握市场需求呢？归根结底需要一大批精明强干的销售人员。而且销售的实现与否将直接影响企业的销售额规模，从而影响企业利润率的高低，销售人员的努力程度直接影响企业的业绩。同时销售人员直接接触市场，直接面对消费者，他们对市场的敏感是其他公司人员无法比拟的，对市场的敏感是一个企业的核心竞争力的体现，是能不能抓住市场的关键。因此企业要想发展壮大，就必须要建立公平、合理的激励机制吸引和留住核心销售人员。绩效考核正是激励机制中最重要的一个因素，企业管理层必须认真的考虑和权衡以设计合理、完善、有效的绩效考核管理机制。 ——编者语
一、企业营销人员绩效考核的重要性
按照管理学对市场营销的定义市场营销是指与市场有关的人类活动，即以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变潜在交换为现实交换的活动。我们通常所讲的企业营销人员主要是市场推广（Markting）和销售人员（Sales）。企业要在激烈的竞争中立于不败之地，必须要注重企业营销方面应进行的选择与变革，进行营销观念、营销方法、营销市场、营销组织等方面的创新。而营销创新离不开营销人员，如何对营销人员进行全面、科学有效的考核，培养出优秀的营销人员，充分调动营销人员的积极性，是一个值得探讨的问题 。市场导向使企业视营销为企业的生命，营销类员工是与市场有更多接触的人，也是与竞争性企业短兵相接的人 ，造就一支强而有力的营销队伍是企业的首要工作，企业营销人员绩效考核的作用和意义重大。营销人员绩效考核对于公司、营销主管及营销员工均有重要意义，以下分别阐述：
1.对于公司的重要性
对公司来讲营销人员绩效考核可以促进以下几方面的工作：
可以促进绩效改进，即根据绩效考核的结果,制定绩效改进计划，对营销人员实行有针对性的指导，从而改善和提高员工工作绩效；
可以为员工培训指明方，管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，依据人事考核的结果制定员工培训需求，以及培训内容，会更符合员工的实际需求；
作为激励的依据，对考核结果优异者或突出者，给与规定的奖励，同时绩效考核结果也是制定年度奖励的重要依据；
是人事调整的依据，人事调整按照考核的结果作为依据，会更客观公正，各类企业要根据自身情况，制定相应的升迁基准和等级；
绩效考核的结果是薪酬调整的直接依据；
考核过程中，将工作结果与目标比较，可以发现企业整体目标差距的原因。
2.对营销主管的重要性
对于营销主管来讲营销人员绩效考核的意义表现在以下方面：
可以帮助下属建立职业发展目标；
在与下属的交流过程中，可以借以阐述主管对下属的期望，并了解下属对其职责与目标任务的看法，同时也取得下属对主管和公司的看法与建议；
提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会；
可以按照实际需求，共同探讨营销员工的培训和开发的需求及行动计划。
3.对于营销人员自己的重要性
对营销人员自己绩效考核具有如下的作用和意义：
在制定绩效考核的标准和目标的过程中加深了解自己的职责和目标；
借助考核结果可以展示自己的成就和能力，从而获得上司的赏识；
如对考核结果不满意也可以获得说明困难和解释误会的机会；
在讨论绩效考核细节与上级交流的过程中，了解与自己有关的各项政策的推行情况和自己在公司的发展前程，以便对自己的工作做好充分安排；
在对自己有影响的工作考核评估过程中获得参与感。
企业的成功与失败，业绩的增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素，事在人为。人的积极性如何调动是每位企业管理者最关的问题，绩效考核正是与人的积极性关系最密切的工作。企业制定的业绩考核标准是否合理、管理层对绩效考核实施、控制是否公平准确，会直接影响一线营销人员的积极性，营销人员的积极性和表现，会对企业的效益产生直接而有重大的影响，所以营销人员的绩效考核具有重要意义。
二、企业营销人员绩效考核特征与要求
营销人员面对的是高度竞争的、瞬息万的市场，工作性质要求他们具有灵活应变和不断创新的能力，因此他们是追求自主性、个体化、多样性和创新精神的员工群体。与企业一般员工相比，呈现出自身具有的特征：
为适应瞬息万变的市场竞争的要求，营销人员须具备强烈的创新精神和创新能力；
为满足客户日益增长的需求，营销人员必须善于学习、勤奋刻苦；
因为营销人员的工作内容以客户为主体，必须深谙社会文化心理、善于文化经营；
成功的营销人员需具备全面的知识和丰富的阅历，不仅要懂产品，还要懂技术，懂市场营销，学习理学、社会学、公共关系等人文科学，与其他工作人员相比，需要更高的人力投资成本；
从目前人才供求领域看，营销人员具有较大的缺口，也从另一方面证明成为一名合格的营销人员很不容易；
工作性质决定，营销人员要承受较大的工作压力，须具备较好的身体条件和心理素质；
因其具有明确的业绩指标和衡量标准，营销人员很容易被区分出优劣；
营销人员的工作个体化、自主性比较强，一般说来营销人员工作时间比较自由。由于工作岗位的特点，营销人员既可以一天24小时都在工作，也可能因为头天晚上和客户洽谈、吃饭到很晚，第二天休息，没有上班。
营销人员的工作时间弹性很大，用一般的考勤制度来约束他们，不是很适合的。因其工作需要与人打交道，营销人员一般性格比较外向，善于交际和沟通，容易接受新鲜事物，个性活跃，有时容易冲动。
从工作职责讲，营销人员除了完成量化的业绩指标，还包括一些定性的指标，在一定程度上掌握着公司的商业秘密，需要具备一定的商业道德和做人原则。
根据营销人员自身的特征配套，其绩效考核与其它岗位的员工相比有一些不同的特点，主要有以下特征：
1.量化的业绩指标一定要占到整体考核的60%以上
而且这种业绩指标是与公司整体战略目标挂钩；但是单纯的业绩指标会造成营销人员短视的行为，甚至为完成业绩不惜牺牲公司利益，需要加入定性的指标来约束期日常行为。
2.从团体角度出发
其考核体系里一定要加上内部沟通与协调的考核指标包括团队协调能力、信息系统建立情况、工作态度等。
为适应营销人员绩效考核的特征，同时要建立一套在完成公司业绩指标的基础上，使企业和员工双方满意的考核体系，避免操作过程陷入困境，其绩效考核要做到全面考核、与工作高度相关、指标明确精准并可执行性强、考核过程透明可靠，尤其需要体现的是客观公正性。营销人员绩效考核要达到是被考评者心服口服、诚心接受、确非易事。事实上，民主性常常是实现客观公正的必要条件。
三、企业营销人员绩效考核指标体系
从目前企业实际应用的营销人员绩效考核内容来看，主要包括定性指标和定量指标，基本包括以下内容：业绩指标、团队指标、费用指标、信息系统建立指标、工作态度指标等，下面就以上指标分别作以论述。
1.业绩指标
营销人员的主要工作职责就是完成营销业绩，所以业绩指标构成营销人员的主要考核内容。业绩指标一般运用计划完成率来计算，即营销人员所完成的实际业绩量与目标或预算业绩量的比例，如果他刚好完成这个比例，此项考核将得满分，高于计划将会高于标准分，低于计划低于标准分，低到一定程度将被淘汰。业绩指标的制定应充分考虑上年度完成情况，同行业、同地区完成情况，产品差异情况，市场形势等。过高的业绩指标会让营销人员退缩，过低的业绩指标又起不到激励作用，并使考核结果无法兑现。同时对出现超额或严重低于标准的考核结果，应该制定详细的措施。例如：a企业上年度所在市区某产品销售业绩为100万元，综合考虑上年度实际操作人员能力水平，当地的消费水平，产品特征，本年度企业市场推广力度等，与相关人员充分沟通后确定，120万元为本年度的计划标准，完成计划按照10%比例给予提成，作为薪酬的一部分，时需规定，超过120万元到150万元的部分，企业将按12%的比例给予提成，超过150万元的部分，按15%提成；完成100万元到120万元时，按照7%给予提成，业绩低于100万元，没有提成。
2.团队指标
团队指标是指营销人员需要共同协作才能完成预算伙计划指标，在这种情况下，部门的业绩和内部协调性将会影响公司的业绩，因此部门的业绩完成率占到营销员工个人一定的考核内容。例如：部门本年度业绩指标为120万元，个人指标为60万元，如果个人完成了60万元，但本部门总共只完成100万元，可能存在个人没有积极地参与整个部门相关工作造成的，需要建立团队指标来制约某些工作态度或做法，以利于团队建设和可持续发展目标。
3.费用或成本指标
企业存续的目的就是为了最大程度的获取利润，费用或成本却会降低利润，所以企业和每位员工都要重视费用和成本的降低，对销售人员来说无休止的降价是企业所不允许的，一个只靠降价做出业绩的员工不会给企业带来应有的效益，对采购人员来说，靠涨价才能采购产品，也不是企业行为，因此费用的付出和利润的实现，应该作为营销人员考核的一项重要内容。在制定考核指标时需要加进在不按照标准售价或购价情况下完成业绩时，有确定的降低提成的比例。
4.信息系统建立指标
企业的客户信息应该是企业的资源，所以客户信息应该作为重要的考核指标要求营销人员及时准确向企业信息系统提供，并及时维护客户档案，保证客户是和企业合作而不是和企业里的某位营销人员合作。而且此指标的考核应注重整个考核过程，由专人监督和维护，可以以定量的方式进行，将考核周期适当缩短。
5.工作态度及学习能力
企业是一个团队，有勤奋刻苦，乐于学习、敢于创新、富于进取的员工，才会有强竞争力的企业，才会使企业持续发展。同时每位员工都代表着企业的形象，所以积极向上、服从指挥、团队协作、遵守企业文化是每一位员工都应该做到的，营销人员要适应瞬息万变的市场，要与形形色色的客户打交道，必须具备严肃认真的工作态度，和适应变革不断学习的精神，否则个人不能很好地完成业绩，不能良好的发展，企业也会丧失应变能力，降低市场竞争力。所以，其考核体系里面一定要包括此项内容，作为一种客观的约束，促进协作与进取，以期达到企业与员工共赢的目的。
四、企业营销人员绩效考核一般方法
企业营销人员绩效考核方法很多，每种方法各有优缺点，须视具体情况和条件采用，下述几种主要的有效绩效考核方法。
1.雇员比较系统
该方法是将营销员工按照一定的标准，互相作为参照系进行考核，从而达到结果具有可比性的要求。
首先是排序法，就是把要参与考核的营销员工，按照设定的指标，从最好一直排到最后一名，每个人的得分与其他人不能重复。如果有10个人参与考核，他们的分数就只能是从1到10。这样可以直观的对参与考核的员工进行评价。此方法的特点是简单易行，但考核指标过于简单，不能全面地反映综合素质,所以仅适合于正在起步的相关考核体系不健全的企业采用。
再就是平行比较法，就是选取几个相关的指标，对营销人员进行比较，比较结果不用数字排名，而是采取在每个项目上谁做得好和坏或正和负来比较，最后将每个人在所有项目上的好和坏的数量加总进行比较。此方法也是人和人比，优点是简明扼要、一目了然，对涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用，缺点是过于简单，而且人和人比较，用的指标不全面就会造成结果的片面，同时，主观随意性较大，对考评人要求较高，要有能力做到公正客观的评价。
最后是硬性分布法，就是硬性要求一个团队的员工考核结果按照正态曲线分布的，（事实上也的确如此），可以选出一些指标来，但是整个营销队伍考核的最终结果应该是好的占到10%，差的占到5%-10%，其余大部分人员在中间位置上。
以上三种方法，整个雇员比较系统优点是成本低、好学易用、评定所花费的时间和精力较少，一定程度上避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）、容易做出决策。其缺点是判定绩效的评分标准过于模糊，评定过程中主观随意性较大，评定结果不能以客观明朗的方式反馈给员工，不能引起进步，无法公正的对员工做比较。
2.尺度评价表法
该方法是对营销员工按照工作岗位的要求，同时设定几个评价指标，每个评价指标又分为5等作为尺度，这样每个人的评价结果是独立的，最后再汇总评价结果进行总排名。该方法的优点是比较实用，应用成本较低，人力资源部门开发较快，适用范围广，基本可满足大部分企业的营销岗位。其缺点是判定绩效的准确性不够，不能有效的指导行为，不能拥有反馈效果，更不利于负面反馈。
3.行为定位等级评价法
该方法是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。把营销人员的日常工作积极性，从最好到最坏列一个等级，就是将他的行为排列成一个顺序，就叫行为定位等级，他做的事情符合第一级打6分，如果他做得不好，做错了还总有借口，那就给他打1分，这样评出来的分数相加，就是这个营销人员日常工作积极性的一个总的分数。
行为定位等级评定法，是一个较为具体的评价方法，当看到自己得分低时，就知道自己的工作可能出了问题，比较实用。该方法的缺点是，首先需要花大量的事件和精力做前期的准备工作，整体实施的成本比较高，各种行为对公司的整体发展而言，其后果不是同一的，被评估者的行为很有可能处于量表的两极。
4.关键事件法
关键事件法是指日常考核过程中，观察、书面记录营销员工有关工作成败的关键性事实，从而构成考核依据，最终得出考核结论的方法。
关键性事实是指一个营销员工在考核期内，所做的很出色的事情或很差劲的事情，相关负责人要把这些事情及时记录下来，等到最后考核打分时，把日常的记录拿出来，就会很快的做出最后的结论。关键事件法一般不能单独使用，它只是整个考核体系中某类特殊事件应采用的方法，因为，关键事件不是每天都发生的，是一些特殊的事项，特别好的或特别坏的，所以这个考核方法只是一种辅助性的，是为了给整体考评提供帮助。
该方法的优点是有理有据、成本较低、如果及时反馈，能迅速提高营销员工的绩效，如果不及时反馈，就成为其缺点，是积累小过失，可能会形成营销员工离职的主要原因。公司刚起步，在成长阶段，没有自己的考核系统的时候，一定要用关键事件法记录营销员工的行为，以便为薪酬计划，职位迁或降级降职等判断提供有力的证据。
5.目标管理
目标管理是一种系统管理方法，它与计划和控制工作有很大的关系。目标管理是具有活力的管理方法，因为下级人员通过设置目标来承担自己的义务。
目标管理法是众多国内外企业进行绩效考的最常见的方法之一，因为这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的。例如，人们都认为依据每个人的付出给与相应的汇报是应该的。目标管理法得以推广的另外一个原因在于它能更好的把个人目标和组织目标有机结合起来，达到一致，从而减少员工们忙忙碌碌，但所做的事与组织目标毫不相干的情况。
在中国，目标管理概念的出现稍晚于人力资源概念，其与人们的价值观相一致，而且能更好地把个人目标与组织目标有机结合起来，所以得到了迅速的推广和应用。
目标管理法运用起来是一个不断循环的封闭的系统，目标管理的运用会促使企业一个又一个台阶的发展和壮大。在实际运用过程中，绩效目标的设定最为重要。从管理理论讲，管理组织应遵循的一个原则是：每一项工作必须为达到总目标而展开，因此衡量一个营销员工是否称职，就要看他对总目标的贡献，或者说称职的营销员工应该明确的知道他期待达到的目标是什么，否则，就会事倍功半，浪费资源，使组织蒙受损失。在组织目标设定中，高层营销管理人员主要与远景使命，任务和战略目标层次相关；中层营销管理人员部分与人物和战略目标相关，主要与具体的组织绩效目标相关，部分的与部门绩效目标相关；基层营销管理人员部分与部门绩效目标相关，主要与营销员工个人绩效目标相关。
6.360度考核
360度考核是近几年提到比较多的一种方法，此方法理念及形式比较先进，要求的企业管理水平较，所以在我国信息化程度较高、人员素质较高、管理水平较先进的企业里应用较多。
360度考核，是指针对被考核对象，按照岗位职责设定一定的指标或问卷，要求被考核者的下级、平级、上级、客户分别给与打分，同时关键业绩指标量化准确，按照期初的计划指标完成情况，计算得分，最终达到全方位的考核信息。企业营销人员直接面向市场，接触客户，故此方法尤其适用于企业营销人员的绩效考核。
首先，信息是从多方面收集的，因此结论会比较客观公正，避免了私人恩怨的打击报复，或者个人有意无意的主观影响，收集的信息质量比较好；同时，此方法注重内外部客户和工作小组这些因素，因此加强了部门之间的沟通，增进企业内部的员工交流，使员工在以后的工作中互相协作，提高团队效率。来自同事和其他方面的信息，有助于员工全面地了解自己，达到不断学习进步和提高自我的目的；最后，此种考核结果客观公正，人力资源部门依据它实行的奖惩措施较易推行，员工会支持，管理层也会比较满意。
运用过程中，本考核方法的缺点也较多，本方法综合各方面的信息得出结论，增加了系统的复杂性，会使最终的结果难以清晰地反映实际情况，无法做到有的放矢的反馈与改正；营销员工的对某一方面的个别表现，有可能产生相互冲突的评估，尽管各类评估在其各自的立场是正确的；本考核体系需要经过长时间的培训和解释才能执行到底，成本较高；基于以上事实，本方法对公司的信息化管理水平、人员素质、软硬件条件要求较高，不带有普遍的使用性；在考核过程中，尤其企业规模较大时，因为匿名或基层员工的不重视，有可能做出不客观的评估。
1.薪酬体系由人力资源部门设计和销售部门的真实情况脱节
目前我国的大部分企业的薪酬体系都是由人力资源部设计的，最多是听取各部门的意见，结果由于薪酬体系设计涉及销售、财务、战略、运营管理等一系列问题，而人力资源部对此一般了解不是很全面，导致所设计的薪酬体系不切实际，不被各部门人员所理解，这样就起不到激励的效果。尤其是销售部门问题更为严重，销售薪酬体系本质上是一个销售管理方案，是销售部门管理和操控销售业绩所使用的工具之一。销售是一个最需要发挥创造力的地方，很多时候需要灵活性、机动性，对销售人员的各方面能力的要求很高，这就决定了对销售人员的薪酬设计要充分考虑销售岗位的实际情况，甚至不同企业的销售岗位也是差别很大的，比如大客户销售和管理经销商或者直接面对单个消费者的销售就会有很大的不同。
销售的复杂性决定了销售人员薪酬设计的复杂性，人力资源管理人员也要尽可能的多和销售人员沟通，多了解销售部门实际情况，和销售人员共同设计销售人员的薪酬体系，因此对销售人员的激励也就越需要通过多方的积极参与来使薪酬方案获得成功，满足公司的整体需要并考虑销售部门实际情况，使销售企业目标顺利实现，使企业目标圆满达成。
2.过分考核短期销售额目标而忽略企业长期发展目标
一般来说，对销售人员的薪酬设计通常有如下三种方式，即纯薪金制、纯佣金制和混合制，由于纯薪金制缺少激励作用，而纯佣金制员工归属感太差，所以目前大多数企业均采用的是第三种混合制即固定工资加业务提成，也是由于销售岗位的特殊性决定了大部分企业的销售岗位采用混合制。不可否认，高提成可以激励销售人员的积极性，而固定工资可以增加销售人员的忠诚度，然而两者所占总工资的比例是个艺术性的安排，不同比例的安排会起到完全不同的效果，这主要取决于企业的需求。在低固定工资加高提成这种薪酬体系下，对于迅速提高企业销售额有较强的促进作用，适合在企业初创期使用。但是由于这种低固定工资的做法往往使销售人员对企业缺乏必要的归属感，一旦发现有相同的工作环境和压力而固定工资较高的企业，或者有提成更高的同业他们就会跳槽。销售人员普遍认为企业是在压榨他们，高提成低保障，非常缺乏忠诚度。笔者曾经就职于一家保险公司，保险公司的销售人员薪酬体系很好的体现了这个弊端。我们知道，国人的保险意识普遍很差，这就加大了保险销售人员销售的难度，于是保险公司加大佣金的支付比例，为控制成本又压低基本工资的额度，这使得保险销售人员通常面临巨大的压力，甚至基本生活得不到保障，他们不得不采用一些极端的做法提高销售额来获得佣金。比如，误导消费者购买他们根本不需要的保险产品夸大产品保障范围，或者引导消费者买提佣金比例高的产品而不是客户真正需要的产品。或者直接返还一部分佣金给客户。而且保险公司销售人员的流失率和跳槽到同业的比例都很高。这些行为都直接的损害了保险企业的信誉和长远发展目标，甚至整个行业也受到很多质疑。
我们给出的办法是，企业的固定工资至少应当保证销售人员的基本生活需要，同时结合本地区的人才资源市场的供求关系以及地区与行业的平均报酬水平，来适当调整工资中基本部分和提成部分的比例，并把顾客对产品或者服务的满意度纳入到销售业绩的考核中来，建立合理、有竞争力的薪酬体系，使员工能够安心于本单位工作，提高销售队伍的稳定性，同时也使企业销售业绩稳定提高。
3.薪酬缺乏弹性
很多企业销售人员的薪酬方案是一次固定下来，以后就几乎不再更改，缺乏变动的机制，这是不科学的做法。在这种情况下就没有考虑到不同能力的销售人员面对不同质量的客户或不同成熟度的销售区域，其最终的销售结果会有很大的不同，但是如果在薪酬中不能体现，将很难体现公平。而且就算是同一个销售人员在同一个区域有时也会因为市场的变化而销售业绩产生很大的差别，比如所销售产品进入衰退期，竞争对手恶性降价，消费者消费偏好的改变等等，都会影响销售人员的业绩，从而影响他们的收入，我们知道，心情对于销售人员的销售业绩影响巨大，毕竟客户不愿意看到一个萎靡不振、愁眉苦脸的销售人员，而收入的起伏很容易影响销售人员的心情。
对于销售人员的薪酬体系设计，必须针对不同的地区、不同的市场环境和不同的时间采用不同的薪酬体系或者对薪酬体系进行实时的调整，提高薪酬系统的弹性，以体现其公平原则，并起到最大的激励效果。
4.激励薪酬发放方式和发放时间滞后，激励作用有限
在一般情况下，同一奖赏或薪酬以不同的方式和在不同的时间支付，将会产生完全不同的效果，目前一些企业往往是在季度或者年度结束时才进行相关考核，甚至是拖延奖励兑现时间或者不完全兑现奖励承诺的现象比较普遍。这种处理方法使销售人员努力工作提高业绩的动机大大削弱，不信任企业的奖励政策，甚至离开企业，使企业不能拥有稳定的销售队伍，销售计划没有一定的延续性。
我们知道在管理学上有一条规律，就是越及时奖励激励效果越好，因此应当适当的及时的并在公开场合表扬、奖励业绩优秀的销售人员，在全体员工中建立一种努力工作提高绩效就会得到认可和奖励的强联系，从而引导全体员工努力工作、相互竞争、形成积极进取的良好氛围。这里我们要强调公开场合表扬和奖励，因为人都是有荣誉感的，在那么多同仁面前领取奖品本身就是一件很有面子的事情，激励作用巨大。另外企业对承诺的销售奖励政策必须“言而有信”。奖金被确认以后，到奖金兑现之间的间隔期越短越好，而且奖励条件所规定的奖金标准应该全部兑现，这种间隔越短，强化效果越好，奖金激励效率就越高。间隔期越长，兑现越不充分，奖金的效率就越低。这一点上保险公司的销售人员的薪酬设计又是相当高效的。保险公司每天、每星期、每个月都会表扬业绩有进展的员工，而且每个季度都召开季度总结会表扬业绩优秀人员，并且分享收获喜悦和成功心得技巧，而且奖品兑现非常的及时，基本上都是当天兑现奖励，起到的激励效果非常好。
5.过分强调个人激励而缺少销售团队整体激励
在很多企业，企业销售人员的收入很大部分来自他个人的业绩。在低固定工资高提成的薪酬制度下，销售人员所要做好的就是使个人的销售额得到大幅度提升，而不论他所在的团队的表现如何。我们知道在一个销售团队，不同的销售人员本来是可以通过优势互补从而使整个团队获得更高的业绩的，或者互相交流销售经验而提高每个人的销售能力和技巧。因此，一个优秀的企业应当是鼓励整个销售团队合作创造业绩的企业，而不是某个人能创造业绩的企业。但是，在低固定工资+高提成的薪酬制度下，薪酬体制激励的着眼点仅仅是销售人员的个人表现，而忽略了整个团队的表现，这是非常不合理的。这样的一种做法很容易导致整个销售团队成员的冲突，最终的结果是影响整个公司销售目标的实现。有的销售人员处处防范团队的其他成员，怕其他人超过他，不愿意分享经验，搞得团队工作氛围紧张，整个团队销售额最大化更不可能实现了。
在这方面保险公司的销售薪酬体系做出了很好的设计，首先团队领导者的薪资水平是和团队每个人的业绩有很大关系的，这样团队的领导愿意帮助团队成员提高销售技巧和能力，有利于在团队内倡导互相分享互相学习的良好氛围，而且大家的客户关系互相隔离不构成团队成员之间的恶性竞争，使得团队成员没有利益竞争关系，也容易相互信任，形成和谐分享的团队氛围，有利于团队业绩提高。
|
方案 |
营销人员考核实施方案 |
受控状态 |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
编? 号 |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
执行部门 |
营销服务部 |
监督部门 |
总经理办公室 |
考证部门 |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
一、考核目的
（2）工作态度考核 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
编制日期 |
|
审核日期 |
|
批准日期 |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
修改标记 |
|
修改处数 |
|
修改日期 |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
以上是xx公司的营销人员绩效考核实施方案，我们发现这个绩效考核方案的缺点有：
量化指标不是很具体和明确，考核实施时可能会不够客观，有随意性；
考核个人的指标比较多，考核团队合作的指标没有，容易造成团队合作不积极，一盘散沙。
考核指标中短期指标比较多，忽略企业长期发展指标，不能有效激励营销人员为企业的长期发展做出贡献。
针对以上三方面问题，需要改进的地方就是：增加团队合作考核指标，量化考核指标具体到数字，考核指标和企业的长期发展结合。
七、结语
企业必须从企业长远发展的角度考虑，改善销售团队薪酬设计，应用平衡积分卡的方式把企业的短期销售行为纳入企业的长期发展规划中，建立弹性的销售人员薪酬制度，制定有效的薪酬体系，使整个销售团队的效益最大化，使整个企业健康快速的发展壮大。